Bitácora de viaje: Entrada 4, “Parada en la Conducción de la empresa”

Imagen por vectorpocket

Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los recursos disponibles, desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control. La función de gestión (o dirección en sentido restringido) consiste en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder. Con el liderazgo, con el líder, se consigue que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y actúen para conseguirlos.

La motivación también es muy importante en la función de gestión. Para que las personas hagan lo que se espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas para ello.

Liderazgo.

Concepto de liderazgo.

El liderazgo es el desarrollo de un sistema de expectativas que permiten identificar, descubrir y utilizar al máximo las fortalezas de todos los recursos humanos. Se encuentra cimentado en la fuerza moral, el respeto profesional sin trampas ni manipulaciones. El liderazgo permite obtener logros excepcionales con gente normal, que se siente motivada por el líder y por la misión de la organización.

Imagen 1. Concepto de liderazgo.

El verdadero líder.

Un líder auténtico tiene seguidores, es decir, gente que lo sigue por el raciocinio, por el convencimiento de los resultados tangibles, porque las ideas del líder son claras y generar eficiencia creciente.

Un verdadero líder se encuentra en compromiso con su labor, y trabaja en función de ello. Enseña a sus subordinados y los hace crecer profesionalmente, recompensa a sus colaboradores y los promociona.

El perfil y los valores del líder.

Si bien existen diferentes estilos de líder, hay un conjunto de valores que, en cierta medida, tienen que ser asumidos y practicados por todos ellos, como los exhibidos en la imagen 2.

Imagen 2. El perfil y los valores del líder.

Importancia del liderazgo.

El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad de dirigir con eficacia es una de las claves para ser un gerente eficaz, y emprender las otras actividades esenciales de la administración (realizar todas las tareas gerenciales) también tiene una relación importante con el hecho de asegurar que un gerente será también un líder eficaz. Los gerentes deben ejercer todas las funciones de su cargo para combinar los recursos humanos y materiales con la intención de lograr los objetivos, la clave para ello es que exista una función clara y un grado de discreción o autoridad que apoye sus acciones.

La esencia del liderazgo es tener seguidores, es decir, la disposición de las personas a seguirla es lo que hace de una persona un líder.

Entonces, un buen líder es capaz de convertir sus subordinados en seguidores, lo cual resulta muy útil a la hora de asegurar el cumplimiento de forma eficaz de las responsabilidades del área que es gestionada por dicho líder.

Teoría del liderazgo situacional.

Los líderes que obtienen mayores éxitos son aquellos que pueden adaptar su conducta a las exigencias de cada situación. Existen investigaciones que indican que es muy difícil encontrar un “mejor estilo de liderazgo” que se pueda aplicar a cualquier situación o empresa, es decir, no existe un estilo único para todo propósito.

De los resultados de investigaciones externas, también se obtuvo el desarrollo de la teoría del liderazgo situacional, la cual resulta muy útil a los gerentes para diagnosticar las exigencias de cada situación.

Esta teoría está basada en la cantidad de dirección (conducta orientada hacia la tarea) y la cantidad de apoyo socioemocional (conducta orientada hacia la relación) que debe suministrar el líder dada la situación y el nivel de madurez de su subordinado o del grupo de trabajo.

Conducta orientada hacia la tarea y conducta orientada hacia la relación.

Los conceptos de tarea y relación constituyen dos dimensiones críticas de la conducta de un líder.

Se puede clasificar la mayor parte de las actividades de los líderes en dos categorías o dimensiones de la conducta diferenciadas, que reciben los nombres de estructuras de iniciación (conducta orientada hacia la tarea) y consideración (conducta orientada hacia la relación), que se definen de la siguiente manera:

  • En la conducta orientada hacia la tarea existe comunicación en un sólo sentido y es el líder quien explica a sus subordinados en qué consiste la tarea a realizar, como así también, cómo, cuándo y dónde realizarla.
  • En la conducta orientada hacia la relación existe comunicación en ambos sentidos, suministrando el líder apoyo socioemocional, y facilitando la relación.

En los estudios mencionados, se encontró que los estilos de liderazgo tienden a variar considerablemente. No existe un estilo dominante, sino varias combinaciones.Por esto, se llegó a la conclusión de que tarea y relación no constituían estilos únicos de liderazgo, sino que los esquemas de conducta de un líder podían representarse sobre dos ejes distintos, visualizados en la imagen 3.

Imagen 3. Los cuatro estilos básicos del liderazgo.

Como se mencionó anteriormente, no existe un estilo de liderazgo que sea mejor, cualquiera de los cuatro estilos básicos que muestra la figura pueden ser efectivos o inefectivos, según la situación a la que se aplique.

La teoría de liderazgo situacional se basa en la relación recíproca entre:

  1. La cantidad de dirección (conducta orientada hacia la tarea) que suministra el líder
  2. La cantidad de apoyo socioemocional (conducta orientada hacia la relación) que suministra el líder.
  3. El nivel de madurez que presenta el subordinado respecto a la tarea, función, y objetivo específico que el líder intenta sea realizado por el subordinado o grupo.

Nivel de madurez.

Se define la madurez como la capacidad para establecer metas altas pero realizables, el deseo o la aptitud para asumir responsabilidades y la instrucción y/o experiencia de un individuo o grupo. Estas variables de la madurez sólo deben ser consideradas con relación a una tarea específica en un sentido total, ya que existe una tendencia en las personas a demostrar distinto grado de madurez, según la tarea, función o sentido específico que el líder intenta lograr mediante sus esfuerzos.

Debido a lo mencionado en el párrafo anterior, puede resultar más apropiado que el gerente de un individuo suministre niveles variables de dirección, ayuda y supervisión según las diferentes actividades que realiza dicho individuo.

De acuerdo a la teoría del liderazgo situacional, mientras el nivel del subordinado continúa aumentando respecto al logro de la tarea específica, el líder deberá comenzar a reducir la conducta orientada hacia la tarea e incrementar la conducta orientada hacia la relación. Esta tendencia se debe mantener hasta que el individuo o grupo alcance un moderado nivel de madurez. Una vez que el subordinado comienza a mostrar un nivel de madurez superior al corriente, será apropiado no sólo que el líder disminuya la orientación hacia la tarea, sino también la orientación hacia la relación, ya que el subordinado se encuentra maduro en el desempeño de la tarea y a nivel psicológico.

Las personas que han alcanzado un alto nivel de madurez ven una reducción de la supervisión y un incremento de la delegación por parte del líder, como índices evidentes de confianza. Es decir que la teoría del liderazgo situacional se basa sobre la efectividad o corrección de los estilos de liderazgo según la madurez de los subordinados con respecto a la tarea. Este ciclo se puede ver en la imagen 4.

Imagen 4. Teoría del liderazgo situacional.

Este gráfico intenta mostrar la relación entre la madurez con respecto a la tarea y los estilos apropiados de liderazgo a utilizar a medida que el subordinado va pasando de la inmadurez a la madurez.

Al referirnos a los cuatro estilos de liderazgo del modelo, se utilizan las siguientes denominaciones:

Nivel de tareaNivel de relaciónEstilo
AltoBajoE1
AltoAltoE2
BajoAltoE3
BajoBajoE4

Además, se muestra una división según el nivel de madurez M del subordinado, que sirven como puntos de referencia para determinar el estilo de liderazgo apropiado.

Nivel de madurezIndicadorEstilo adecuado
BajoM1E1
Bajo a moderadoM2E2
Moderado a altoM3E3
AltoM4E4

La curva en forma de campana del modelo (denominada estilo de líder) significa que mientras el nivel de madurez del subordinado se va desarrollando por la función continua desde inmadurez hacia madurez, el estilo apropiado de liderazgo se va moviendo.

Entonces, para determinar cuál es el estilo de Liderazgo apropiado a utilizar en una situación dada, se debe:

  1. Determinar el nivel de madurez del subordinado con relación a la tarea específica
  2. Encontrar la intersección del nivel de madurez del subordinado con la curva  de estilos de supervisión.
  3. Determinar el estilo según el cuadrante en que dicha intersección tiene lugar

Motivación.

Concepto de motivación.

Los motivos humanos se basan en necesidades, conscientes o inconscientes, algunas son primarias, como las fisiológicas de agua, aire, alimentos, sueño y refugio, otras se pueden considerar secundarias, como la autoestima, el estatus, la afiliación con otros, el afecto, el dar, los logros y la autoafirmación. Naturalmente, estas necesidades varían en intensidad y con el tiempo entre los individuos.

Imagen 5. Concepto de motivación

Los gerentes son responsables de proporcionar un ambiente que conduzca al desempeño, pero cada individuo es responsable de su propia motivación.

Teorías de la motivación.

A la hora de estudiar la motivación se han producido diversos enfoques que abarcan desde las teorías de la motivación humana, teorías de la motivación en el trabajo, teorías de la motivación del aprendizaje hasta teorías de la motivación más específicas. Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana se describirán en esta sección.

Teorías X e Y de McGregor.

Imagen 6. Teorías X e Y – Concepto.

Un punto de vista sobre la naturaleza de las personas fue expresado por Douglas McGregor en su teoría X y teoría Y. Administrar, según McGregor, debe empezar con la pregunta básica sobre cómo se ven los gerentes a sí mismos respecto de los demás. Este punto de vista requiere reflexionar acerca de la percepción de la naturaleza humana. Las teorías X e Y son dos series de supuestos relativos a la naturaleza de las personas, y McGregor eligió estos términos porque deseaba una terminología neutral, sin connotación de buenas o malas.

Es obvio que estas series de supuestos son en lo fundamental distintas: la teoría X es pesimista, estática, y rígida; el control es primordialmente externo: impuesto al subordinado por el superior. En contraste, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, centrada en la autodirección e integración de las necesidades individuales con las demandas organizacionales. Es casi seguro que cada serie afectará la forma en que los administradores realizan sus funciones y actividades gerenciales.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow.
Imagen 8. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow – Concepto.

Maslow, estimaba que las necesidades humanas tienen un acomodo jerárquico que asciende desde las inferiores hasta las superiores, y concluyó que cuando se satisface una serie de necesidades, éstas dejan de ser un motivador.

Imagen 9. Jerarquía de necesidades de Maslow.
  1. Necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades básicas para sostener la vida humana, como alimento, agua, calor abrigo y sueño; según Maslow, hasta que se satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener la vida, ninguna otra necesidad motivará a las personas
  2. Necesidades de seguridad: Las personas quieren estar libres de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.
  3. Necesidades de afiliación o aceptación. Ya que las personas son entes sociales, necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser aceptadas por otros.
  4. Necesidades de estima. Según Maslow, una vez que las personas empiezan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por sí, como por otros. Este tipo de necesidad genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la autoconfianza.
  5. Necesidades de autorrealización. En la jerarquía de Maslow ésta es la máxima necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar el propio potencial y lograr algo.
La teoría ERG de Alderfer.
Imagen 10. Teoría ERG de Alderfer – Concepto.

La teoría ERG de Clayton Alderfer es similar a la jerarquía de las necesidades de Maslow; sin embargo, sólo tiene tres categorías, exhibidas en la imagen 11.

Imagen 11. Jerarquía de necesidades de Alderfer.
  1. Necesidades de existencia: Son similares a las necesidades básicas de Maslow
  2. Necesidades de relación: Relativas a relacionarse con otros de manera satisfactoria.
  3. Necesidades de crecimiento: Se refieren al autodesarrollo, la creatividad, el crecimiento y la competencia.

Las siglas ERG se refieren (derivadas del inglés) a esas tres categorías de existencia, relación y crecimiento, y Alderfer sugiere que las necesidades de varios niveles pueden motivar al mismo tiempo y, según él, cuando las personas experimentan frustración a un nivel, se enfocan en una categoría de necesidades de un nivel inferior.

Teoría de la motivación-higiene de Herzberg.

Imagen 12. Teoría de la motivación-higiene de Herzberg – Concepto.

Se trata de una modificación considerable del enfoque de las necesidades de Maslow, y su investigación propone encontrar una teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades están la política y el estilo de dirección de la compañía, la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la vida personal, donde Herzberg encontró que sólo hay intensificaciones, es decir, no existen motivadores, o si los hay en alta cantidad y calidad en un ambiente de trabajo, no generan insatisfacción. Su existencia no motiva en el sentido de dar satisfacción; sin embargo, si no existieran ocasionarían insatisfacción. Herzberg los llama factores de mantenimiento, higiene o contexto del trabajo.

En el segundo grupo Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores, todos relacionados con el contenido del trabajo. Incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo desafiante, el avance y el crecimiento en el trabajo; su existencia rendirá sentimientos de satisfacción o no satisfacción (que es diferente a insatisfacción). Como indica la figura siguiente, los satisfactores e insatisfactores que Herzberg identificó son similares a los factores sugeridos por Maslow.

Imagen 13. Comparación de las teorías de la motivación de Maslow y Herzberg

El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas de una organización, aunque de no estar presentes habrá insatisfacción. Se encontró que el segundo grupo, o los factores de contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, porque tienen el potencial de despertar un sentido de satisfacción. Es evidente que si esta teoría de la motivación es válida, los administradores deben prestar considerable atención a elevar el contenido del puesto.

Teoría de la expectativa de la motivación.
Imagen 14. Teoría de la expectativa de Vroom – Concepto

El psicólogo Victor H. Vroom, sostiene que se puede motivar a las personas a hacer cosas para alcanzar una meta si éstas creen en el valor de la meta y pueden ver que lo que hacen los ayudará a lograrla.

En cierto sentido, ésta es una expresión moderna de lo que el clérigo alemán Martín Lutero observó hace siglos cuando dijo “… todo lo que se hace en el mundo se hace por la esperanza”.

La teoría de la expectativa de Vroom indica que la motivación de las personas a hacer cualquier cosa estará determinada por el valor que dan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen en que su esfuerzo ayudará materialmente a alcanzar una meta. En sus propios términos, la teoría de Vroom puede expresarse como se muestra en la imagen 15.

Imagen 15. Expresión de la teoría de Vroom

Donde fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, valor es la fortaleza de la preferencia de un individuo por el resultado y expectativa es la probabilidad de que una acción en particular lleve a un resultado deseado. Si una persona es indiferente respecto de lograr una meta determinada, el valor es cero; y es negativa cuando, en cambio, opte por no lograr la meta. El resultado de cualquiera de las dos sería, por supuesto, una motivación nula. De igual forma, una persona no tendría motivación para lograr una meta si la expectativa fuera cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto del valor como de la expectativa. Más aún, un motivo para realizar cierta acción podría estar determinado por el deseo de lograr algo más.

Teoría de la equidad.

Imagen 16. Teoría de la equidad – Concepto

Un factor importante en la motivación es que los individuos perciban la estructura de recompensas como justa. Una forma de atender este punto es mediante la teoría de la equidad, que se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo de la recompensa que recibe en términos de recursos (que incluyen muchos factores como esfuerzo, experiencia y educación) y en comparación con las recompensas de otros. J. Stacy Adams ha recibido gran parte del crédito por la formulación de la teoría de la equidad, cuyo aspecto esencial puede expresarse como en la imagen 17.†

Imagen 17. Expresión de la teoría de la equidad

Debe haber un equilibrio en el cociente de la relación resultados/recursos para una persona en comparación con el de otra. Si las personas consideran que no se las recompensa con equidad pueden estar insatisfechas, reducir la cantidad o calidad de la producción, o dejar la organización; si perciben las recompensas como equitativas, tal vez continuarán al mismo nivel de producción: si creen que las recompensas son mayores lo que se considera equitativo, pueden trabajar más; también es posible que algunos desprecien las recompensas. Esta situación se expresa en la imagen 18.

Imagen 18. Teoría de la equidad

Uno de los problemas es que las personas sobreestimen sus propias contribuciones y las recompensas que otros reciben. Los empleados pueden tolerar ciertas inequidades durante algún tiempo, pero los sentimientos de inequidad prolongados ocasionan fuertes reacciones en casos evidentemente menores.

Teoría del establecimiento de metas de la motivación.

Imagen 19. Teoría del establecimiento de metas de motivación – Concepto

La investigación ha demostrado que, para ser efectivas, muchas actividades gerenciales clave deben integrarse a un sistema amplio, aunque una parte importante de este sistema se refiera a los pasos necesarios para establecer objetivos, acciones de planeación, instrumentación y control, y evaluación.

La propuesta es que, para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y verificables; de hecho, las metas claras, si son aceptadas, son motivadoras. Los objetivos deben ser desafiantes aunque también razonables, si son irreales y no pueden alcanzarse, más que motivadores son desalentadores.

Para comprometerse a alcanzar las metas es esencial una verdadera participación al momento de establecerlas, y en el ambiente apropiado se fomentará a los individuos a que las establezcan ellos mismos, aunque, por supuesto, el superior debe revisarlas y aprobarlas. También es posible que en el ambiente adecuado las personas tiendan a establecer metas más altas de las que el superior establecería.

Imagen 20. Establecimiento de metas para la motivación
Teoría del reforzamiento de Skinner.
Imagen 21. Teoría del reforzamiento de skinner – Concepto

El psicólogo B. F. Skinner, de la Universidad de Harvard, desarrolló una interesante pero controvertida técnica para la motivación. Este enfoque, llamado el reforzamiento positivo o la modificación del comportamiento, sostiene que puede motivarse a los individuos mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio a su desempeño, mientras que el castigo por un mal desempeño genera resultados negativos.

Se propone analizar la situación laboral para determinar qué propicia que los trabajadores actúen de la forma en que lo hacen, y luego iniciar cambios para eliminar las áreas problemáticas y los obstáculos al desempeño; después se establecen metas específicas con la participación y asistencia de los trabajadores, y se recompensan las mejoras en el desempeño con reconocimientos y elogios. Incluso cuando el desempeño no es igual a las metas, se encuentran formas para ayudar a las personas y elogiarlas por lo que hacen bien. También se ha encontrado muy útil y motivador el dar a las personas información completa sobre los problemas de la compañía, en especial de aquellos en los que están involucrados.

Se podría decir que la fortaleza en el enfoque de Skinner radica en que es demasiado afín a los requisitos de la buena administración: resalta la eliminación de obstáculos al desempeño, la planeación y la organización cuidadosa, el control mediante la realimentación y el aumento de la comunicación.

Teoría de las necesidades de motivación de McClelland.
Imagen 22. Teoría de las necesidades de motivación de McClelland – Concepto

David C. McClelland ha contribuido a la comprensión de la motivación al identificar, en su teoría de las necesidades, tres tipos de necesidades básicas motivadoras, que clasifica como necesidades de poder, afiliación y logro. Se ha realizado bastante investigación sobre los métodos para probar a las personas respecto de estos tres tipos de necesidades y McClelland y colaboradores han investigado de manera sustancial sobre la necesidad del logro.

Los tres impulsores (poder, afiliación y logro) son importantes para la administración, pues deben reconocerse todos para que una empresa organizada funcione bien.

Necesidad de poder

Las personas con una alta necesidad de poder se preocupan mucho por ejercer influencia y control; en general, esos individuos buscan cargos de liderazgo y a menudo son buenos conversadores aunque también suelen discutir; les gusta imponerse, suelen ser muy expresivos, obstinados y exigentes, y disfrutan de enseñar y hablar en público.

Necesidad de afiliación

A las personas con una alta necesidad de afiliación por lo común les gusta sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un sentido de intimidad y comprensión, estar prestos para consolar y ayudar a otros en problemas, y disfrutar una interacción amistosa con los demás.

Necesidad de logro

Las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo del éxito y un temor igual de intenso al fracaso. Quieren ser desafiados y se fijan metas moderadamente difíciles (más no imposibles). Asumen un enfoque realista del riesgo; no es probable que sean jugadores, sino prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la responsabilidad personal de ver que se realice el trabajo, además de que les gusta la realimentación pronta y específica sobre cómo se desempeñan. Tienden a ser inquietos, prefieren trabajar largas jornadas, no les preocupa mucho el fracaso cuando ocurre y les gusta dirigir su propia actividad administrativa.

Imagen 23. Los tres impulsores.

En conclusión…

Imagen 24. Resumen de la unidad 4. ¡Click!

Si llegaste hasta aquí, muchas gracias por leernos. ¡Los esperaremos en otro lugar del cosmos, viajeros!

Bibliografía:

  • Koontz, H., (2014). Administración una perspectiva global y empresarial. México DF, México. Editorial Mc Graw Hill
  • De La Fuente, J. O. (2012). Gestión de recursos humanos. Resistencia, Chaco, Argentina.

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