Bitácora de viaje: Entrada 2, “Parada en las Decisiones Estratégicas”

Imagen kjpargeter

Luego de haber definido a las organizaciones, y realizar un estudio de las mismas, se deben definir cuestiones que resultan fundamentales para que puedan prosperar. Resulta imperante que cada empresa cuente con una estrategia (producto de decisiones), que guíe el rumbo de éstas.

Estrategias empresariales

Teniendo presente que la estrategia de la organización está constituida por las decisiones que son tomadas por el nivel más alto de la misma (jerárquicamente hablando) y son inherentes a un horizonte de largo plazo, podemos identificar tres niveles de gestión:

Imagen 1. Estrategias empresariales.

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa está ligada al análisis de la empresa, su entorno, define cuál será la misión de la empresa, la visión, la cultura y sus valores. Expone la decisión de los negocios en los que va a participar. Ocupa la parte superior de la pirámide y es llevada a cabo por la dirección general. Es importante destacar que esto no se analiza examinando la competencia, sino concentrándose en los valores organizacionales de la empresa en cuestión.

Estrategia competitiva

Está conformada por las acciones defensivas y ofensivas que permiten a la organización alcanzar una mejor posición competitiva en el sector de negocios en la que se esté desempeñando, para lo que establece estrategias que definen cómo competirá la empresa en el mercado. Permite mejorar la estrategia organizacional a partir de la especialización, la diferenciación y el liderazgo de los costes, servicios ofrecidos, entre otros factores.

A diferencia de la corporativa, en la estrategia competitiva se analiza cómo funcionan los competidores, responde a la pregunta “¿cómo competir en cada negocio?”

Estrategia funcional

Las estrategias funcionales se encuentran en la base de la pirámide y determinan la mejor forma de utilizar los recursos, como así también aplicarlos y explotar sus habilidades, en cada una de las áreas funcionales del negocio de la organización. En otras palabras, el objetivo es maximizar la productividad de los recursos de la empresa. Para poder lograrlo, debe tener en cuenta las distintas áreas funcionales y la calidad de recursos humanos dispuestos.

Misión, visión y valores

Valores y visión

Las organizaciones están constituidas por personas, es decir, el sistema social es importante para formular la estrategia ya que, en función de la orientación y valores se determina la dirección de la compañía a través de la visión, permitiendo responder a la pregunta “¿qué queremos llegar a ser?”.

Los valores son definidos en consecuencia de dicha visión, establecen el clima organizacional y determinan la dirección de la compañía.

Misión

Como se mencionó anteriormente, la misión constituye los principales objetivos hacia los que se dirigen las actividades de la organización, permitiendo responder a preguntas como:

  • ¿Cuál es nuestro negocio?
  • ¿En qué negocio estoy?
Imagen 2. Misión, valores y visión.

Análisis estratégico

Imagen 3. Análisis estratégico.

Una vez que delimitamos qué pretende lograr la empresa, podemos realizar el análisis estratégico donde se determinarán las oportunidades y amenazas del entorno, como así también las fortalezas y debilidades de la entidad a través de distintas herramientas. El directivo hará los esfuerzos por comprender la posición actual y futura de la organización.

Luego se podrán definir las posibles opciones estratégicas de la empresa para poder ir hacia la misión y ponerla en marcha, a través de la implantación de la estrategia.

Modelo de PESTEL

El modelo de PESTEL constituye una herramienta para la administración, particularmente, permite analizar el macro-entorno de la empresa en cuestión, de un proyecto y hasta una persona, pudiéndose usar dentro de un análisis con mayor profundidad, como por ejemplo, el análisis FODA. Estudia las siguientes variables:

Imagen 4. Modelo de Pestel

Análisis de escenarios

Dentro del ambiente de los negocios, el análisis de escenario es un proceso que busca la predicción y análisis de los posibles acontecimientos futuros a través de la consideración de distintos escenarios, sin olvidar factores disruptivos que trasciendan en diversos resultados. Como resultado, se espera obtener diferentes estrategias para cada posible “escenario” que se considere.

Podemos concluir que este análisis no busca “predecir el futuro”, por el contrario, presenta distintos futuros alternativos sabiendo que la organización posee una estrategia para ellos.

Imagen 5. Análisis de escenario.

5 fuerzas de Porter

Las fuerzas de Porter constituyen otro elemento a tener en cuenta al momento de realizar un análisis estratégico, las que permiten realizar un estudio integral de la empresa por medio del entorno y la industria en ese momento. Como resultado, sabremos dónde está colocada una empresa con base en otra, en ese momento.  

Toma en cuenta la visión, la misión y los valores de la empresa, estableciendo la estrategia necesaria para cumplir con la misma.

Las fuerzas de Porter son las que se detallan a continuación:

Tabla 1. Las cinco fuerzas de Porter.

FuerzaDescripción
Posibilidad de amenaza ante nuevos competidores Fuerza más famosa, se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas o productos similares en el mercado.
Las amenazas dependerán de las barreras de entrada existentes.
Poder de negociación de los proveedores Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo
Posibilidad de negociación con los compradores Un problema que se deberá tener en cuenta aquí, son aquellos productos que tienen varios sustitutos en el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable
Amenaza por productos sustitutos Una empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que aquel que pertenece a nuestra organización. Esto puede desestabilizar la economía de la empresa
Rivalidad entre competidores
En este punto, se puede competir directamente con otras empresas de la industria que se dedican al mismo producto. Los competidores están enfrentados y ambos usan grandes estrategias de negocio.

No debemos olvidar que las fuerzas de Porter fueron creadas como herramientas con el fin de ver el valor actual de la empresa y la proyección a futuro de la misma.

Imagen 6. Fuerzas de Porter

Análisis de la cultura

Entramado de cultura

Para poder comprender la cultura y sus efectos, es importante poder analizarla. El entramado de cultura (cultural web) es una herramienta que permite llevar adelante esta tarea.

Permite observar las manifestaciones de comportamiento, físicas y simbólicas de una cultura que informa y es informada dentro de una organización.

Imagen 7. Entramado de cultura.

Los elementos que se identifican para constru@@$ 4/ ir el entramado de cultura son los que se exponen a continuación:

  • El paradigma se encuentra en el núcleo de la figura anteriormente expuesta. Los supuestos y creencias del paradigma son la experiencia colectiva aplicada a una situación para que esta última cobre sentido e informar un curso de acción probable. Por ejemplo, puede parecer evidente que las suposiciones básicas sobre una empresa de periódicos se refieren a la centralidad  de sus actividades con respecto a la cobertura de noticias. Sin embargo, los mayores ingresos de esta última, tienden a ser por publicidad.
  • La rutina está conformada por aquellas acciones en las que se basa el día a día de los distintos empleados que conforman la cultura organizacional.
  • Los rituales son actividades o eventos que enfatizan, resaltan o que refuerzan qué es realmente importante para la cultura
  • Las historias contadas por miembros de la organización a otros, a quienes estén afuera, a nuevos empleados, etc., pueden influenciar en la historia presente de la organización y puede despertar nuevos comportamientos y personalidades.
  • Los símbolos son objetos, eventos, acciones o personas que transmiten, mantienen o crean significado por sobre su función organizacional.
  • Estructuras de poder son aquellas que se están conformadas por los grupos más poderosos, junto con sus virtudes y creencias.
  • Estructura organizacional es la que refleja el poder, mostrando importantes roles y relaciones. Para la estructura formal es importante que los jefes administren y que todos los demás se acaten a las órdenes.
  • Sistemas de control a través de los castigos y recompensas pueden ser un importante monitor para la organización.

Análisis interno

Perspectiva basada en recursos

La teoría de comprender una organización de acuerdo a sus recursos, o bien, una perspectiva basada en recursos, requiere de comprender que:

  1. Cada empresa es heterogénea, ya que posee diferente dotación de recursos, los cuales son producto de las decisiones que ya han sido tomadas, del historial de la misma, estos pueden representar una ventaja competitiva.
  2. La organización puede mantener esa heterogeneidad a lo largo del tiempo con lo que podemos concluir que la ventaja competitiva puede ser sostenible.

Comprender a la organización de esta forma implica:

  1. La identificación de los recursos y de sus características más relevantes desde el punto de vista estratégico
  2. Justificación del papel de esos recursos en la construcción de ventajas competitivas sostenibles

Es decir, la perspectiva basada en recursos conlleva identificar aquellos factores o recursos dentro de la organización que significan una ventaja competitiva, permitiendo obtener rentabilidad. Se vale de “mecanismos de aislamiento” para que los recursos críticos para la organización no sean alcanzados por otras organizaciones.

Tabla 2. Tipos de recursos organizacionales.

Tipo de recursoEjemplos
Tangibles Tecnología, equipos, instalaciones
Intangibles Reputación, conocimientos, patentes, experiencias
Capacidades organizacionales Relacionadas a los recursos humanos, su habilidad para combinar procesos y activos a fin de lograr resultados esperados.

Cadena de valor

El modelo de la cadena de valor del proceso, incluye las actividades principales de logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, y servicio; a este proceso lo apoya la infraestructura de la empresa, así como la administración de los recursos humanos, la tecnología y las compras.

La cadena de valor es una herramienta que permite identificar fuentes de ventaja competitiva, a través del análisis de las actividades de la empresa. Posee tres elementos básicos dentro de la organización:

  • Actividades primarias: aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto.
  • Actividades de soporte: permiten que las actividades primarias se desarrollen
  • El margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

El valor es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

Imagen 8. La cadena de valor.

Las decisiones estratégicas.

El proceso de toma de decisiones sigue tres etapas: primero hay que generar opciones, luego evaluar esas opciones y finalmente seleccionar la estrategia. Para generar estas opciones estrátegicas se pueden utilizar diferentes modelos o herramientas estratégicas:

El modelo FODA

La matriz FODA es una herramienta para analizar la situación competitiva de una compañía, o incluso una nación, que lleva al desarrollo de cuatro series de alternativas estratégicas distintas. Ofrece un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas respecto de las fortalezas y debilidades internas de la organización.

Imagen 9. El modelo FODA

La siguiente tabla presenta las cuatro estrategias alternativas de la matriz FODA. Las estrategias se basan en el análisis de los ambientes externo e interno:

  1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas (por ejemplo: que la compañía establezca una coinversión, se reduzca o hasta se liquide)
  2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde el interior o adquirir las competencias necesarias en el exterior para aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
  3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar a las primeras y minimizar a las segundas (por ejemplo: hacer frente a las amenazas de un nuevo producto de la competencia usando fortalezas tecnológicas, financieras, de marketing, etc.).
  4. La estrategia FO capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades. Esta es la estrategia más deseable, la meta de las empresas es moverse desde otras posiciones en la matriz hacía esta.


Imagen 10. Generación de estrategias con el modelo FODA.

Estrategias genéricas de Porter.

Porter sugiere que la formulación de estrategias requiere un análisis del atractivo de una industria y la posición de la compañía dentro de ella, y este análisis se convierte en la base para formular las estrategias genéricas. El análisis de la industria está vinculado con el concepto de las 5 fuerzas de Porter, explorado anteriormente.

Estrategias genéricas.

  • Estrategia general de liderazgo en costo: Este enfoque estratégico busca la reducción de costos. El objetivo es que una compañía tenga una estructura de bajo costo comparada con sus competidores. Esta estrategia a menudo requiere de una participación de mercado relativamente grande y una operación eficiente en costos.
  • Estrategia de diferenciación: La compañía intenta ofrecer algo único en la industria en términos de productos o servicios.
  • Estrategia enfocada: Una compañía que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clientes especiales, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos que se vuelven el punto focal de sus esfuerzos. En lugar de atender todo el mercado con sus productos o servicios, puede darle importancia a un segmento específico del mercado. Esto se puede lograr con una estrategia de bajo costo, de diferenciación o de ambos tipos.
Imagen 11. Estrategias genéricas.

Matriz de producto-mercado (matriz de Ansoff).

La matriz de Ansoff es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Esta matriz es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.

La matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos cuatro cuadrantes con información sobre cuál es la mejor estrategia a seguir:

Imagen 12. Matriz de Ansoff.
  1. Penetración de mercados: Obtener una mayor cuota de mercado trabajando con los productos actuales en los mercados en los que se opera. Ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que se trabaja con productos y mercados conocidos.
  2. Desarrollo de nuevos mercados: Desarrollar nuevos mercados con los productos actuales. Por ejemplo, expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.
  3. Desarrollo de nuevos productos: Desarrollar nuevos productos para los mercados en los que se opera actualmente. La idea es ampliar la oferta de productos dentro del mismo mercado
  4. Diversificación: La idea es desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta alternativa ofrece menor seguridad y un mayor riesgo al fracaso, puesto que la empresa trabaja con productos poco conocidos en mercados donde no opera actualmente.

Matriz de portafolio (BCG).

The Boston Consulting Group desarrolló la matriz del portafolio de empresas. Esta muestra la relación entre la tasa de crecimiento de la empresa y su posición competitiva relativa, identificado por la participación de mercado.

Imagen 13. Matriz de portafolio o BCG.

Entonces, las empresas se ubican en alguno de los cuatro cuadrantes:

  • Estrellas: Empresas cuya posición es muy competitiva y de alto crecimiento, y que además tienen amplias oportunidades de crecimiento y utilidades
  • Interrogantes: Participación en el mercado débil y una tasa alta de crecimiento, casi siempre requieren inversión de efectivo para convertirse en estrellas.
  • Vacas de liquidez: Con una fuerte posición competitiva y tasa baja de crecimiento, se encuentran bien establecidas en el mercado y están en posición de elaborar sus productos a bajos costos.
  • Perros: Son empresas con bajo crecimiento y una débil participación de mercado, casi nunca son rentables y en general hay que deshacerse de ellos.

Lienzo de modelo de negocio (y Lean Canvas)

El lienzo o canvas, descrito por Alex Osterwalder es una herramienta para conceptualizar el modelo de negocio de una empresa, también funciona como punto de partida para diseñar nuevos escenarios y modelos.

El lienzo de modelos de negocio nos propone una estructura que podemos separar en dos partes:

  1. El mercado, la parte más complicada de gestionar
  2. La empresa, el entorno, procesos y activos.

Esta herramienta es muy útil para trabajar sobre empresas que ya se encuentran consolidadas, pero resulta desconcertante y poco apropiado al trabajar con emprendedores y startups.

La forma de llevar al mercado una startup es completamente diferente a la estrategia de ejecución de una compañía consolidada. Para esto, surgieron numerosas propuestas como Lean Startup, propuesta por Eric Ries.

Existe, además, un modelo adaptado del Lienzo de Modelos de Negocio que permite a las startups diseñar un modelo de negocio, el Lean Canvas.

Se trata de un lienzo similar el “Lienzo de modelo de negocios”, pero con algunos cambios, sobre todo en cuanto a enfoque: En el Lean Canvas, el lado derecho sigue representando el mercado, pero el lado izquierdo representa el producto (unidad de trabajo más real para una startup).

Imagen 14. Lienzo de modelo de negocio vs Lean Canvas.

Implementación de la estrategia.

Cuando una organización quiere realizar cambios ha de ver cómo afectará a todas sus partes y qué medidas va a tener que adoptar para conseguir que se lleve a la práctica de manera excelente.

Por otra parte, es importante convertir la estrategia de la empresa en un conjunto de objetivos e indicadores de resultados para facilitar su seguimiento y gestión.

Presentaremos algunas herramientas que se pueden aplicar para asistir a la implementación de la estrategia.

Modelo de las 7-S.

Las 7S de McKinsey es un modelo que señala los 7 factores básicos para que funcione cualquier organización. Se emplea para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia es coherente con el día a día de la empresa.

El modelo define múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se dividen en dos grupos:

  • Habilidades emocionales o soft skills: shared values, skills, style y staff.
  • Habilidades racionales o hard skills: strategy, structure y systems
Imagen 14. El modelo de las 7-S.

Entonces, los siete factores a estudiar son los siguientes:

  1. Style (estilo): Es la cultura de la organización, las bases de los comportamientos y buenas prácticas que marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa.
  2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. La forma de tratar a los seres humanos debe estar alineada con la estrategia..
  3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el funcionamiento de la empresa.
  4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización.
  5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades de negocio.
  6. Skills (habilidades) se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. También puede referirse al know how de la compañía.
  7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa, lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección

La fortaleza de las 7S es que es una herramienta de diagnóstico para entender por qué las organizaciones son ineficaces. Una vez analizados los puntos débiles y realizados los cambios, se conduce a un cambio organizacional, con el objetivo de mejorar significativamente la forma de funcionar y los resultados de la empresa.

Cuadro de mando integral.

El cuadro de mando integral es una herramienta administrativa que ayuda a asegurar el alineamiento de los objetivos estratégicos de una compañía con sus actividades operacionales; por tanto, este enfoque es complementario a las herramientas de planeación estratégica que se concentran en desarrollar objetivos de alto nivel. En concreto, el cuadro de mando integral ayuda a las organizaciones a desarrollar una visión exhaustiva de sus negocios y medidas operacionales de éxito que si, se atienden, las ayudarán a alcanzar sus metas estratégicas y el desempeño financiero deseado.

Esencialmente, conduce a las organizaciones a establecer metas para el desempeño y a medirlo en las funciones organizacionales que se cree llevarán a tener éxito en los objetivos de alto nivel.

A continuación, presentamos un ejemplo de cuadro de mando integral:

Tabla 3. Ejemplo de cuadro de mando integral para objetivos estratégicos de operación.

Perspectiva/MetaMeta intermediaMeta de mediano plazo
Desempeño financieroIdentificación y contrato con proveedores de mayor calidad y menor costoReducir el costo unitario en 5% respecto de la competencia, con un 10% menos defectos
Percepción del clienteDisminución de los defectos 10% por debajo del promedio de la industriaAumentar las recomendaciones positivas de los clientes un 25%
Procesos internosDisminución en un nivel de las aprobaciones gerenciales requeridas para las devoluciones al clienteAumentar la cantidad de contactos positivos de los empleados con los clientes en 10%
Aprendizaje organizacionalProporcionar capacictación en creatividad a todos los empleadosAumentar la introducción de nuevos productos un 10%

Como podemos apreciar en el ejemplo, el cuadro de mando integral vincula las metas específicas y conmensurables de los gerentes de operación con los objetivos estratégicos de alto nivel de la empresa. Se busca proveer metas alcanzables para los gerentes de primera línea que, si se fijan y se alcanzan apropiadamente, lleven a alcanzar mayores aspiraciones organizacionales.

Ocho pasos de Kotter.

El modelo de Kotter constituye una guía para las organizaciones a través de fases, permite responder las siguientes preguntas:

  1. ¿Cómo alcanzar un objetivo deseado?
  2. ¿A quién debemos involucrar?
  3. ¿Por dónde debemos empezar?
Imagen 16. Ocho pasos de Kotter.

En conclusión…

Si llegaste hasta aquí, muchas gracias por leernos. ¡Los esperaremos en otro lugar del cosmos, viajeros!

Bibliografía.

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